O Feedback é uma forma de oferecer ajuda, um mecanismo corretivo e/ou de reconhecimento para o indivíduo que deseja aprender quanta afinidade existe entre sua conduta e suas intenções. Ele consiste no provimento de informações à uma pessoa sobre o seu desempenho, sua conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente .
No Brasil, apenas 27% dos líderes aplicam formalmente a prática do feedback com seus colaboradores. Dentre os que aplicam, apenas 36% evolvem os colaboradores na definição das ações de desenvolvimento profissional ou correção de conduta que irão beneficiá-los.
Esses dados, que provém de pesquisas feitas por revistas especializadas, mostram o despreparo da maioria dos gestores para a aplicação do feedback, uma poderosa ferramenta de desenvolvimento das equipes de vendas.
Realizada com objetividade e assertividade, essa prática cria a oportunidade de APROVAR comportamentos das pessoas ou ORIENTÁ-LAS a adotar as práticas e atitudes solicitadas pela organização.
A falta de conhecimento sobre o assunto começa pelo próprio conceito de feedback. Muitos o entendem como “ RETORNO PELO RESULTADO OBTIDO” quando, na verdade, trata-se do “ RETORO SOBRE O COMPORTAMENTO QUE PRODUZ RESULTADO”. E há uma grande diferença entre uma coisa e outra.
O líder que aplica corretamente a técnica ganha o respeito de seus liderados e, conseqüentemente, amplia a produtividade e o resultado dos negócios. Porém, a técnica pode gerar efeito contrário se não for bem administrada, causando insatisfação, erros constantes e até desânimo e desmotivação no grupo de trabalho.
Estruturação de um Feedback Correto
1. Prepare-se
Nenhum funcionário gosta de receber um feedback mal estruturado, improvisado e sem a devida atenção por parte do gestor. É um momento especial para o colaborador e assim deve ser entendido pelo gestor. Portanto, prepare-se. Colete informações relativas ao período em que você está avaliando. Resgate o contrato de metas estipulado para o período e anote todos os pontos que você quer abordar na conversa.
2. Faça o acolhimento positivo
Receba bem seu colaborador, com conversas amenas e um "quebra-gelo". Lembre-se de que a situação não é a mais corriqueira e simples para ele. Ele tem expectativas e ansiedades com relação a essa conversa. Saiba entender e amenizar isso.
3. Pontos Positivos – O que deu certo?
Comece sempre pelo contrato de metas proposto para o período. Analise prioritariamente os pontos positivos, aqueles em que seu colaborador teve destaque, baseando-se em fatos. Não economize nos elogios. Ninguém deixará de ser produtivo porque foi elogiado. A verdade é o inverso. Quanto mais valorizado seu colaborador se sentir, melhor.
Procure se lembrar de fatos pouco óbvios, que decorram da sua percepção. A entrega do plano acordado é fundamental, mas algumas atitudes ou evoluções que você pôde observar no cotidiano também farão a diferença.
4 – Pontos a melhorar - O que não deu certo?
Após investir no que deu certo, passe para o que não funcionou. Volte ao contrato de metas e repasse todos os itens que não foram entregues. Expresse seus pontos, não esquecendo de basear-se em fatos. Traga à tona situações ocorridas e as posturas e atitudes que você não gostou ou que não contribuíram para o resultado, sempre agindo de forma neutra e imparcial. Não tenha receio de falar a verdade. Se ela for dita com transparência e sem palavras ofensivas, será bem recebida. Lembre-se que vocês estão ali para desenvolver o colaborador e para encontrar a resolução de problemas.
5 – Escuta ativa
Tente entender do seu colaborador o que faltou, onde ele acha que estão as falhas. Deixe que ele faça uma auto-análise da situação e que discorra sobre seu ponto de vista. Pergunte ao seu colaborador o que ele propõe, que desafios ele pretende vencer a partir dessa conversa.
6 – Plano de ação e monitoramento
Baseando-se em toda a conversa, estabeleça um novo contrato de metas que seja feito em conjunto com o colaborador, estipulando objetivos claros, se possível com data para execução. Lembre-se de estipular metas voltadas para os resultados e também metas de competências a desenvolver. É fundamental que o colaborador saia da conversa tendo em mente o QFQQ: quem faz o quê quando. Verifique o entendimento pedindo um breve resumo da conversa.
Saiba que ele, provavelmente, não irá cumprir esse plano de ação se não tiver um suporte do gestor. Portanto, é fundamental o acompanhamento, a presença, o incentivo e a repreensão, quando necessários. Entenda o seu papel e sua responsabilidade nessa situação e atue servindo ao seu colaborador. Ele irá te agradecer!
Potencializando o Feedback
Dar e receber feedback exige preparo e prontidão.
Para que ele se torne eficaz é necessário alguns procedimentos:
1. Aplicável:
Passe sua mensagem baseando-se em dados concretos.
Por exemplo:
Ao invés de falar “Eu não gosto do seu jeito de falar” é melhor dizer: “Você costuma usar muito informal nas visitas. Isso pode estar sendo mal interpretado por seus clientes”.
2. Neutro:
Seja neutro em suas colocações, pois você pode evitar que a pessoa reaja de forma defensiva. Procure evitar no feedback suas opiniões, interpretações e julgamentos de valores.
Por exemplo:
Ao invés de falar “Você tem mania de falar e escrever rebuscadamente” é melhor dizer: “Esta parte do documento está complicada. Você precisa tornar sua escrita e linguagem mais simples e direta”.
3. Oportuno:
É preciso saber quando e como oferecer feedback. Ele deve ser oferecido isoladamente ou em grupo quando as emoções estiverem isentas do diálogo. Através da observação é possível saber o momento certo.
4. Solicitado:
O feedback deve ser mais solicitado do que imposto. Permita que a pessoa formule a pergunta para você e então dê o seu parecer. Lembre-se que essa pergunta pode ser verbal ou não.
5. Objetivo:
Procure evitar rodeios ou evasivas.
Por exemplo:
Ao invés de falar “ Talvez alguma coisa tenha acontecido pois você está com poucos negócios até agora” é melhor dizer: “Nosso planejamento para a tua região está abaixo do que acordamos e deve ser reavaliado nas partes X e Y. Você pode e deve fazer esta revisão”.
6. Direto:
O feedback deve ser sempre pessoal e direto, principalmente quando ele for negativo, jamais utilize terceiros para fazer esta tarefa. O feedback negativo pode ter o mais positivo dos efeitos se for transmitido apropriadamente e diretamente.
7. Específico:
Nunca fale as coisas pela metade. Traduza adequadamente sua mensagem.
Por exemplo:
“Sua atitude em nossa última reunião foi de isolamento e não de participação. Falta-lhe concentração para que nos ajude nas decisões”.
8. Comprovado:
Peça para a pessoa que recebeu o seu feedback que repita com suas próprias palavras aquilo que lhe foi comunicado, comprovando assim o seu recebimento e entendimento. Mas cuidado! Fale de maneira a não ser pretencioso ou arrogante.
Ao contrário do que muitos gestores praticam, feedback não deve ser dado semestralmente ou no período que a empresa exige. Ele deve ser construído ao longo do tempo, com pequenos elogios ou repreensões no cotidiano da equipe. O feedback semestral (o mais praticado pelas empresas) é só o desfecho e a consolidação de tudo o que foi falado e vivido até ali.
Lembre-se de sempre fazer acordos escritos e assinados pelas partes do resultado de seus feedback’s e do plano de ação determinado. A palavra dita tem sua importãncia, mas a escrita possui um valor psicológico muito maior a seus subordinados.
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