Gestão da Área Comercial - Parte 5 – Feedback com sua Equipe

O Feedback é uma forma de oferecer ajuda, um mecanismo corretivo e/ou de reconhecimento para o indivíduo que deseja aprender quanta afinidade existe entre sua conduta e suas intenções. Ele consiste no provimento de informações à uma pessoa sobre o seu desempenho, sua conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente ^.

No Brasil, apenas 27% dos líderes aplicam formalmente a prática do feedback com seus colaboradores. Dentre os que aplicam, apenas 36% evolvem os colaboradores na definição das ações de desenvolvimento profissional ou correção de conduta que irão beneficiá-los.

Esses dados, que provém de pesquisas feitas por revistas especializadas, mostram o despreparo da maioria dos gestores para a aplicação do feedback, uma poderosa ferramenta de desenvolvimento das equipes de vendas.

Realizada com objetividade e assertividade, essa prática cria a oportunidade de APROVAR comportamentos das pessoas ou ORIENTÁ-LAS a adotar as práticas e atitudes solicitadas pela organização.

A falta de conhecimento sobre o assunto começa pelo próprio conceito de feedback. Muitos o entendem como “ RETORNO PELO RESULTADO OBTIDO” quando, na verdade, trata-se do “ RETORO SOBRE O COMPORTAMENTO QUE PRODUZ RESULTADO”. E há uma grande diferença entre uma coisa e outra.

O líder que aplica corretamente a técnica ganha o respeito de seus liderados e, conseqüentemente, amplia a produtividade e o resultado dos negócios. Porém, a técnica pode gerar efeito contrário se não for bem administrada, causando insatisfação, erros constantes e até desânimo e desmotivação no grupo de trabalho.

Estruturação de um Feedback Correto

1. Prepare-se

Nenhum funcionário gosta de receber um feedback mal estruturado, improvisado e sem a devida atenção por parte do gestor. É um momento especial para o colaborador e assim deve ser entendido pelo gestor. Portanto, prepare-se. Colete informações relativas ao período em que você está avaliando. Resgate o contrato de metas estipulado para o período e anote todos os pontos que você quer abordar na conversa.

2. Faça o acolhimento positivo

Receba bem seu colaborador, com conversas amenas e um "quebra-gelo". Lembre-se de que a situação não é a mais corriqueira e simples para ele. Ele tem expectativas e ansiedades com relação a essa conversa. Saiba entender e amenizar isso.

3. Pontos Positivos – O que deu certo?

Comece sempre pelo contrato de metas proposto para o período. Analise prioritariamente os pontos positivos, aqueles em que seu colaborador teve destaque, baseando-se em fatos. Não economize nos elogios. Ninguém deixará de ser produtivo porque foi elogiado. A verdade é o inverso. Quanto mais valorizado seu colaborador se sentir, melhor.

Procure se lembrar de fatos pouco óbvios, que decorram da sua percepção. A entrega do plano acordado é fundamental, mas algumas atitudes ou evoluções que você pôde observar no cotidiano também farão a diferença.

4 – Pontos a melhorar - O que não deu certo?

Após investir no que deu certo, passe para o que não funcionou. Volte ao contrato de metas e repasse todos os itens que não foram entregues. Expresse seus pontos, não esquecendo de basear-se em fatos. Traga à tona situações ocorridas e as posturas e atitudes que você não gostou ou que não contribuíram para o resultado, sempre agindo de forma neutra e imparcial. Não tenha receio de falar a verdade. Se ela for dita com transparência e sem palavras ofensivas, será bem recebida. Lembre-se que vocês estão ali para desenvolver o colaborador e para encontrar a resolução de problemas.

5 – Escuta ativa

Tente entender do seu colaborador o que faltou, onde ele acha que estão as falhas. Deixe que ele faça uma auto-análise da situação e que discorra sobre seu ponto de vista. Pergunte ao seu colaborador o que ele propõe, que desafios ele pretende vencer a partir dessa conversa.

6 – Plano de ação e monitoramento

Baseando-se em toda a conversa, estabeleça um novo contrato de metas que seja feito em conjunto com o colaborador, estipulando objetivos claros, se possível com data para execução. Lembre-se de estipular metas voltadas para os resultados e também metas de competências a desenvolver. É fundamental que o colaborador saia da conversa tendo em mente o QFQQ: quem faz o quê quando. Verifique o entendimento pedindo um breve resumo da conversa.

Saiba que ele, provavelmente, não irá cumprir esse plano de ação se não tiver um suporte do gestor. Portanto, é fundamental o acompanhamento, a presença, o incentivo e a repreensão, quando necessários. Entenda o seu papel e sua responsabilidade nessa situação e atue servindo ao seu colaborador. Ele irá te agradecer!

Potencializando o Feedback

Dar e receber feedback exige preparo e prontidão.

Para que ele se torne eficaz é necessário alguns procedimentos:

1. Aplicável:

Passe sua mensagem baseando-se em dados concretos.

Por exemplo:

Ao invés de falar “Eu não gosto do seu jeito de falar” é melhor dizer: “Você costuma usar muito informal nas visitas. Isso pode estar sendo mal interpretado por seus clientes”.

2. Neutro:

Seja neutro em suas colocações, pois você pode evitar que a pessoa reaja de forma defensiva. Procure evitar no feedback suas opiniões, interpretações e julgamentos de valores.

Por exemplo:

Ao invés de falar “Você tem mania de falar e escrever rebuscadamente” é melhor dizer: “Esta parte do documento está complicada. Você precisa tornar sua escrita e linguagem mais simples e direta”.

3. Oportuno:

É preciso saber quando e como oferecer feedback. Ele deve ser oferecido isoladamente ou em grupo quando as emoções estiverem isentas do diálogo. Através da observação é possível saber o momento certo.

4. Solicitado:

O feedback deve ser mais solicitado do que imposto. Permita que a pessoa formule a pergunta para você e então dê o seu parecer. Lembre-se que essa pergunta pode ser verbal ou não.

5. Objetivo:

Procure evitar rodeios ou evasivas.

Por exemplo:

Ao invés de falar “ Talvez alguma coisa tenha acontecido pois você está com poucos negócios até agora” é melhor dizer: “Nosso planejamento para a tua região está abaixo do que acordamos e deve ser reavaliado nas partes X e Y. Você pode e deve fazer esta revisão”.

6. Direto:

O feedback deve ser sempre pessoal e direto, principalmente quando ele for negativo, jamais utilize terceiros para fazer esta tarefa. O feedback negativo pode ter o mais positivo dos efeitos se for transmitido apropriadamente e diretamente.

7. Específico:

Nunca fale as coisas pela metade. Traduza adequadamente sua mensagem.

Por exemplo:

“Sua atitude em nossa última reunião foi de isolamento e não de participação. Falta-lhe concentração para que nos ajude nas decisões”.

8. Comprovado:

Peça para a pessoa que recebeu o seu feedback que repita com suas próprias palavras aquilo que lhe foi comunicado, comprovando assim o seu recebimento e entendimento. Mas cuidado! Fale de maneira a não ser pretencioso ou arrogante.

Ao contrário do que muitos gestores praticam, feedback não deve ser dado semestralmente ou no período que a empresa exige. Ele deve ser construído ao longo do tempo, com pequenos elogios ou repreensões no cotidiano da equipe. O feedback semestral (o mais praticado pelas empresas) é só o desfecho e a consolidação de tudo o que foi falado e vivido até ali.

Lembre-se de sempre fazer acordos escritos e assinados pelas partes do resultado de seus feedback’s e do plano de ação determinado. A palavra dita tem sua importãncia, mas a escrita possui um valor psicológico muito maior a seus subordinados.

Gestão da Área Comercil – Parte 4 – Os Doze Pecados Capitais de um Líder.

Alguns comportamentos de liderança geram resultados não produtivos e afunilam o relacionamento com a equipe de trabalho. Estes comportamentos devem ser evitados ou trabalhados de acordo com a situação. São eles:

1^o. Arrogância. Achar que sabe tudo, que é infalível e que os outros não sabem nada. Frases preferidas:

• Você está errado!
• Não é assim!
• Você não entendeu!

2^o. Orgulho exagerado. Quer ser o centro das atenções, considera-se o máximo e não reconhece o valor da equipe. Frases preferidas:

• Eu fiz!
• Eu consegui!
• Eu ganhei!

3^o. Agressividade. Vive de “lua” e ninguém consegue saber como está seu humor. Frases preferidas:

• Hoje não estou bem!
• O que aconteceu por aqui? (aos gritos).
• Você é burro! Faz tudo errado!

4^o. Passividade. Não está nem aí para as coisas que acontecem ao seu redor. Frases preferidas:

• Estou ocupado agora!
• Amanhã “a gente vê isso”!
• Pode deixar que eu resolvo! (e não resolve)

5^o. Culpar os outros pelos erros. Frases preferidas:

• Eu bem que avisei!
• Já falei isto milhares de vezes!
• Vocês não aprenderam até hoje?

6^o. Tirar o corpo fora com a direção quando algo dá errado. Frases preferidas:

• Já cansei de ensinar e eles fazem errado!
• Isso não é responsabilidade minha!
• Eles não estão comprometidos com a empresa.

7^o. Bajulação excessiva, principalmente com a direção. Frases preferidas:

• Você é meu exemplo.
• Você é o melhor da empresa!
• Sua palavra para mim é lei!

8^o. Omissão quando é necessário agir. Frases preferidas:

• Amanhã eu resolvo isso.
• Tudo passa. O problema vai se resolver sozinho.
• Outra vez?

9^o. Pessimismo. Tudo que é sugerido pela equipe vai dar errado. Frases preferidas:

• Isso não vai dar certo!
• Já fizemos isso outra vez e deu errado!
• Podemos tentar, mas...

10^o. Perfeccionismo. Querer que tudo esteja descrito nos mínimos detalhes. Frases preferidas:

• Você poderia detalhar para mim?
• Está faltando informação.
• Preciso de mais dados.

11^o. Falta de cooperação. Nunca estar disponível para ajudar. Frases preferidas:

• Estou ocupado.
• Não posso ajudar você agora.
• Amanhã vamos ver isto.

12^o. Centralização excessiva e ausência de delegação. Frases preferidas:

• Deixa isso comigo.
• Isso é de minha responsabilidade.
• Você ainda não está preparado.

Verifique suas atitudes no seu dia a dia e as corrija caso identifique algum ponto a ser melhorado. Uma liderança produtiva é um auto-aprendizado contínuo do gestor. É uma busca incessante pelo conhecimento da postura profissional sua e de sua equipe visando a união de todos a um objetivo comum.

Technorati Marcas: Material Sobre Gestão da Área Comercial

Gestão da Área Comercial - Parte 3 – Estilos de Liderança

Líder é o indivíduo que chefia, comando e/ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de idéias. Essa é uma forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos.

O Líder conduz um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. Ele possui habilidadede motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.

De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder.

TRAÇOS DE PERSONALIDADE DO LÍDER:

• ENTUSIASMO
• OTIMISTO
• TRANQUILO
• ENÉRGICO AO TOMAR DECISÕES
• USO DA LÓGICA E DA ORDEM
• ORGANIZAÇÃO
• CLAREZA NA COMUNICAÇÃO

 

Estilos de Liderança

Vamos analisar mais detalhadamente as quatro principais formas de liderança .

1. Liderança Autocrática

O administrador é quem dá as ordens. Ele impõe sua vontade aos subordinados, centralizando todas as decisões. Este estilo não é apropriado quando a força de vendas é experiente e de alto nível profissional. Poderá ser utilizado quando for necessária alguma ação disciplinar em que o grupo esteja indiferente, ou mesmo quando a força de vendas seja inexperiente.

2.  Liderança Democrática

O administrador procura orientar o grupo a encontrar, por si mesmo, a solução para seus diversos problemas, fazendo-o participar e decidir na direção da melhor solução. Porém, a palavra final é quase sempre dele, com base nos fatos apresentados. É mais adequado quando a força de vendas é de nível elevado e quando o tempo permite que os elementos se reúnam para opinar ou tomar certas decisões. Em caso de força de vendas muito numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para coordenar todo o pessoal.

3.  Liderança Livre ou Laissez Faire:

Caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe de vendas. O gerente pouco interfere no andamento dos negócios de sua equipe, os quais tomam as decisões que querem e direcionam suas ações como acham melhor. Pode ter melhor aplicação quando a força de vendas for de nível superior, em que os vendedores conhecem o ramo de negócios e o mercado. Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, ela também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigí-los.

4. Liderança Paternalista

O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança Paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes que um indivíduo.

Quadro de Liderança x Liberdade

Este quadro demonstra os estilos de liderança e a liberdade oferecida aos subordinados de acordo com ela. Na medida que evolui-se a esquerda do quadro maior a liberdade que o gestor dá a sua equipe.

Quanto melhor o nível da equipe, maior a tendência para a abertura, ao passo que quanto menor o nível desses indivíduos, maior a tendência para o estilo autocrático. É recomendável que o administrador utilize preferivelmente uma administração flexível, adaptada às exigências das diversas situações encontradas. Ele deve ser autocrático em certos momentos, democrático em outros e,  ainda, liberal em outros

Uso Autoridade do Gerente                                   Área de Liberdade dos Subordinados

Gerente decide e impõe

Gerente apresenta a idéia e estimula pergunta

Gerente define limites; pede para o grupo toma decisão

Gerente permite subordinados a tomar decisão dentro de limites pre-estabelecidos

Características das Lideranças

Vou disponibilizar as principais características de três dos quatros estilos de liderança. Vou omitir propositadamente o Estilo Paternal por achar que  o mesmo não se adequa a um estilo de liderança profissional.

Liderança Autocrática	Liderança Democrática	Liderança Livre
Interesses próprios à custa dos liderados	Interesses do próprio grupo e da empresa	O próprio grupo fixa seus interesses
Impõe-se apoiada na obediência	Autoridade baseada na cooperação voluntária	O grupo age longe de controle e de autoridade
Disciplina é resultado de regulamento rígido	Disciplina é produto da solidariedade de propósitos	Pouca ou nenhuma cooperação no acatamento da autoridade
Utiliza mais a coerção e raramente a persuasão	Utiliza mais a persuasão e raramente a coerção	Jamais utiliza a coerção e raramente a persuasão
Desconfiança íntima dos Liderados	Transfere confiança aos liderados	Confunde confiança com excesso de liberdade
Comanda, controla e dirige de perto	Orienta, educa e motiva	Ausência de comando e controle

Não procure ser um homem com êxito, e sim um homem com valores. (Albert Einstein)

Gestão da Área Comercial - Parte 2 - Competências de um Gestor

A única garantia da sobrevivência, prosperidade e aumento do valor de uma empresa é conquistar e manter clientes satisfeitos.

Nesta empreitada, o gestor comercial precisa contar com o esforço interessado de outras pessoas. E essa motivação e envolvimento são diretamente proporcionais à qualidade da gestão. A seguir, você encontra uma descrição das quatro competências e de capacidades específicas que são necessárias para a excelência na gestão comercial.

Quatro competências essenciais

• Visão estratégica para a vitalização do negócio
• Liderança inspiradora
• Desenvolvimento da equipe de vendas
• Gestão comercial eficaz

1: Visão estratégica para a vitalização do negócio

Ao preparar-se para pensar estrategicamente, enxergando a árvore, mas também a floresta, enxergando seus negócios, mas também seus clientes, enxergando seu mercado, mas também as tendências, você deve estar capacitado para aumentar a:

1. A vitalidade de suas soluções (produtos, serviços ou combinação de ambos)

2. A vitalidade da sua estratégia de marketing

3. A vitalidade de sua clientela

4. O marketing de Relacionamento

2: Liderança inspiradora

O pano de fundo é a capacidade de guiar um time externo, complexo e heterogêneo ao sucesso. Mais que dar a direção, o gestor comercial precisa inspirar sempre, para que os representantes mantenham o impulso para atacar, crescer e prosperar.

Para desenvolver essas capacidades é preciso:

1 - Ética. Se você é honesto, deixe isso claro. Se você é respeitador, deixe isso claro. Se você é profissional, deixe isso claro. Você não poderá exigir aquilo que não pratica. Imagine que você estimule a produtividade dos colaboradores, mas, quando eles estão na sua sala você fica tagarelando meia hora ao telefone e o seu vendedor fica ali resignado,ocioso revoltado.

2 - Visão inspiradora do futuro da empresa e dos negócios. Você é um missionário, insistindo firmemente com cada um qual é a direção, onde todos devem se concentrar, quais são as prioridades.

3 - Clareza de procedimentos. Todos seus colaboradores sabem o que pode ser feito e o que não pode. Todos sabem claramente onde podem pisar, onde podem investir e por onde podem circular. Todos sabem o que é um cliente lucrativo, quais são e como vender suas soluções diferenciadas, como fidelizar clientes.

3: Desenvolvimento da Equipe de Vendas

Para obtê-los, o gestor se vale de profissionais estratégicos, que são a ponte entre sua empresa e o cliente. O profissional de vendas tem ouro nas mãos: os seus clientes! E seus colaboradores precisam de muita ajuda. Muitos não têm escolaridade, mas são hábeis comerciantes. Outros são mais cultos, mas pouco produtivos. E ao gestor comercial cabe contratá-los, recompensá-los, treiná-los, administrá-los e motivá-los para o sucesso.

Para desenvolver essas capacidades é preciso:

1 - Escolher bem o time (quem tem a “cara” da sua empresa, em termos de valores, posturas, (ritmo, visão de negócios, modo de encarar a vida).

2 - Retribuir, de maneira equilibrada e compensadora para sua empresa e para o representante, de modo a mantê-lo com você.

3 - Atuar como coaching* desenvolvendo seus representantes para que ganhem as competências necessárias para abrir o mercado para você e manter a clientela atual satisfeita.

* Líder treinador, que acompanha, orienta e treina sua equipe de vendas, tanto em reuniões ou em ambientes formais, como no local de trabalho, de forma sistemática e contínua. O coach (treinador) não apenas passa valores profissionais, mas também valores de gestão da própria vida.

4 - Criar condições para o surgimento da motivação e do comprometimento do seu time de vendas.

5 - Utilizar mecanismos jurídicos de contratação e regulação das relações nos termos legais, tirando proveito dos benefícios da legislação, tanto para a empresa como para os representantes.

4: Gestão comercial eficaz

Sem uma infra-estrutura que dê retaguarda aos homens de frente, os resultados não chegam ou vão logo para o ralo. Cabe ao gestor comercial criar sistemas e mecanismos capazes de impulsionar a venda de sua equipe, sanar problemas imediatamente e introduzir uma postura pró-ativa em todos na organização. Uma gestão comercial competente aprende claramente que ganhar dinheiro é também não perdê-lo. Eles nos permitem um salto competitivo: transformar custos fixos em variáveis!

Para desenvolver essas capacidades é preciso:

1. Planejar as vendas e o quadro de vendas para tornar suas previsões resultados efetivos.

2. Estruturar sistemas administrativos de suporte e gestão dos processos de vendas, logística de armazenagem e distribuição e atendimento do cliente.

3. Estabelecer parcerias estratégicas para solidificar sua empresa no mercado. Dentre outras, parcerias com fornecedores podem garantir-lhe bom diferencial competitivo, principalmente se sua solução é “cachorro” * ou seu posicionamento de mercado é baseado em “excelência de custo”.**

* Produto pouco competitivo, normalmente commodities (mercadorias), com alta disponibilidade no mercado e lucro baixo (bares, lanchonetes, padarias, farmácias, afins).

** Estratégia baseada em preço e condições de pagamento, exigindo uma estrutura de custos extremamente enxuta (Wall Mart, Carrefour, Extra, lojas de 1,99, feiras livres).

4. Estabelecer uma política comercial que favoreça o escoamento de seus produtos e serviços, permita uma relação de alto nível com clientes, fornecedores e sua equipe.

Gestão da Área Comercial - Parte 1 - Introdução

O primeiro tema de meu blog foi sobre a estrutura da área comercial. Falamos sobre a decisão de ter em sua empresa vendedores externos ou representantes comerciais. As características de cada tipo de contratação e os pontos fortes de cada escolha. Após isto, analisamos a relação entre uma empresa e uma representação comercial, por esta ter especificações diferentes de uma relação profissional CLT.

Vimos que a gestão de contratos de representantes requer certos cuidados, muitos deles simples e que, se o gestor comercial não estiver atento, poderá incorrer em erros primários e amargar custos altos e desnecessários.

A segunda parte abordou toda a etapa de recrutamento e seleção de uma empresa, visando o gestor comercial possuir ferramentas e técnicas de recrutamento para conseguir obter mão-de-obra qualificada de acordo com a necessidade da vaga ofertada.

O maior desafio, entretanto, está por vir. Trata-se da gestão da equipe comercial, de torná-los parte de um time, comprometidos em superar-se, em encantar clientes com vistas à fidelização e à lucratividade.

Não serão postadas, propositadamente, questões de ordem estratégica ou de marketing. Este é um assunto que, apesar de ser de responsabilidade do gestor comercial participar, é merecedor de um tema específico sobre o assunto. Irei tocar neste assunto posteriormente.

Serão analisadas, então, todas as partes que envolvem o gerenciamento de uma área comercial. A gestão da equipe de vendas, o planejamento de vendas, como realizar sua previsão de vendas, como mensurar e acompanhar seus resultados, análises gerenciais e o comportamento de um bom gestor.

Sempre acreditei que um gestor não é um mero cobrador de resultados, mas sim um grande facilitador para o desempenho de sua equipe. O líder acredita nas pessoas de seu time mais do que elas mesmas. O líder conduz, inspira e trabalha arduamente para que sua equipe tenha sucesso em suas vendas

Neste contexto, arrisco afirmar que o gestor comercial é a mola-mestra, é o diferencial entre o sucesso e o fracasso de sua equipe.

Quatorze desafios para gerir uma força comercial:

• Contrate sua força de vendas corretamente, seguindo a legislação competente.
• Tenha uma gestão de contratos criteriosa.
• Enxergue a árvore, mas também a floresta.
• Concentre-se numa (ou em poucas) estratégia.
• Vitalize sua empresa (soluções, tipos de clientes, profissionalismo da força comercial e da liderança).
• Tenha um plano por escrito para cada subordinado.
• Faça acordos, alianças e parcerias.
• Tenha uma infra-estrutura capaz de ajudar seus profissionais a vender.
• Não economize tempo ao selecionar sua equipe.
• Retribua generosamente, para ter gente competente ao seu lado.
• Treine e volte a treinar.
• Vá ao campo. Olhe seus clientes nos olhos.
• Seja um “líder coach”: desenvolva sua equipe para a excelência.
• Reúna-se com freqüência com seus colaboradores, fale com eles todos os dias, se possível.

"O que não se compreende não se possui.” Johann Wolfgang von Goethe

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Recrutamento e Seleção. Parte 10 – Leitura Corporal

A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais e de postura que fazem com que a comunicação seja mais efetiva. A expressão corporal é fortemente ligada ao psicológico, traços comportamentais são secundários e auxiliares. Geralmente é utilizada para auxiliar na comunicação verbal, porém, deve-se tomar cuidado, pois muitas vezes a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente.

Esta técnica é umas das opções mais eficazes em entrevistas, pré-entrevistas e avaliação pessoal, ligada diretamente a dois pontos predominantes, a conquista e a avaliação, buscando traçar objetivos comportamentais e psicológicos para executar uma boa escolha entre candidatos. Ela é usada em situações criticas ou arriscadas, onde as decisões sofrem fortes influências da falta de informação.

A Linguagem corporal durante uma conversa ou entrevista de emprego

Abaixo os cinco indícios mais comuns de que uma pessoa está mentindo. Eles não são infalíveis, mas se detectados indicam que você deve ficar atento durante a entrevista.

Escondendo a boca

Este é um dos gestos que os adultos trazem da infância quando se trata de mentira. A mão cobre a boca, e o dedão pressiona a bochecha. Podem ser apenas alguns poucos dedos sobre a boca, ou até mesmo o pulso. Aparentemente o cérebro, subconscientemente está tentando esconder a mentira. Muitas pessoas tentam disfarçar o ato de esconder a boca uma tosse. Se a pessoa cobre a boca enquanto você está falando, pode indicar que ela acha que você está mentindo.

Coçar o nariz

Em essência, o toque no nariz é uma versão sofisticada do ato de esconder a boca. Podem ser várias coçadas rápidas logo abaixo do nariz ou um rápido e quase imperceptível toque. Uma explicação para este movimento é que a mão está se movendo em direção á boca, e uma tentativa de ser menos óbvio faz com que ela seja puxada do nariz para a boca. Lembre-se que isso ocorre em um nível subconsciente. Se a pessoa tem mesmo uma coceira no nariz, ela irá normalmente e deliberadamente coçar ou azunhar e não apenas fazer um toque rápido. Tal como o ato de esconder a boca, se isso acontecer quando você está falando a pessoa com quem você está falando está achando que você está mentindo.

Esfregar o olho

Este gesto tenta bloquear a mentira que a pessoa vê, ou para evitar ter de olhar no olho da pessoa para quem está mentindo. Homens normalmente esfregam os olhos de maneira vigorosa ou, se a mentira é grande, eles desviam o olhar. As mulheres geralmente passam o dedo gentilmente sob a pálpebra (para não borrar a maquilagem). Lembre-se, mentirosos não olha nos olhos quando mentem. Eles gentilmente desviam o olhar instantes antes de mentir, ou fixam o foco atrás de você (a pessoa está olhando para você, mas o olhar parece perdido).

Azunhar o pescoço

Com o dedo indicador da mão com que a pessoa escreve logo abaixo do lóbulo da orelha. Geralmente serão alguns poucos arranhões rápidos. Este é muito provavelmente um gesto de dúvida ou incerteza, característico de pessoas que pensam, “eu não estou certo disso”. Ele geralmente vem acompanhando uma contradição á linguagem verbal, como quando a pessoa diz: “eu entendo o que você está sentindo” enquanto azunha o pescoço.

Esfregar a orelha

Esta é a versão adulta do gesto em que a criança tampa os dois ouvidos com as mãos para não escutar nada. Esse movimento inclui esfregar a parte detrás da orelha, puxar o seu lóbulo, ou até mesmo dobrá-la. Se o seu interlocutor fizer qualquer destas enquanto fala, é uma indicação de mentira. O último sinal, se usado enquanto você fala, quer dizer que ele não apenas acha que você está mentindo, como ele considera ter atingido o limite.

Os sinais da mentira

O candidato que está faltando com a verdade, por melhor que seja, tende a apresentar determinadas atitudes que acabam por denunciá-lo. Entre elas, está:

• Desviar os olhos quando perguntado sobre assuntos delicados.
• Piscar os olhos com maior freqüência.
• Piscar rapidamente quando a conversa declina para um tópico comprometedor.
• Inclinar-se para trás.
• Responder NÃO, e balançar a cabeça afirmativamente, mesmo que de leve.
• Ao narrar uma história, fazer pontes de textos, que consistem em acelerações artificiais da seqüência dos fatos.
• Pedir ao interlocutor que repita a pergunta, com intuito de ganhar mais tempo na elaboração de uma resposta.

Outros indicadores da mentira

• Mudanças no tom de voz.
• Mudança na velocidade da fala.
• Travas no diálogo com o uso excessivo de pausas e comentários como “hmmm”, “hã” ou “você sabe”, ou ainda limpar a garganta.
• Virar o corpo para longe de você, mesmo que levemente.
• De repente começar a mostrar a parte branca dos olhos acima ou abaixo das pupilas, não apenas dos lados.
• Movimentos nervosos com os pés ou pernas.
• Brincar com as próprias roupas, como arrancar linhas soltas ou alisar dobras.
• Cruzar e descruzar as pernas.
• Brincar com os cabelos.
• Suor escorrendo da sobrancelha, caso não seja um dia quente.
• Dizer “não” com muita freqüência.
• Ser extremamente defensivo.
• Prover mais informações e especificidades do que o a pergunta requeria.
• Inconsistências no que está dizendo.
• Procurar usar uma barreira entre si e o interlocutor, tal como uma cadeira ou uma mesa.
• Não usar pronomes enquanto fala.
• Esconder as mãos debaixo da mesa ou mesmo as apoiando sobre as pernas.

Importante salientar que a técnica de análise da linguagem corporal deve ser muito bem estudada e compreendida pelo entrevistador. Por mais que algumas dicas tenham sido dadas, uma análise errônea de alguma atitude do candidato pode comprometer o resultado de seu julgamento. Lembre-se que uma entrevista por sí só deixa o candidato tenso e agindo de forma não natural.

Se você não tem certeza da aplicabilidade desta técnica, não a faça. Aconselho sempre a buscar um profissional de recursos humanos para auxiliar nas análises comportamentais dos candidatos.

Recrutamento e Seleção. Parte 9 – Dinâmica de Grupo III

Um profissional de Vendas

Esta dinâmica possui como característica a geração de conflito entre os participantes até chegarem ao denominador comum entre o grupo.

Objetivos: Desenvolver a flexibilidade, liderança e a capacidade de comunicação através do consenso.

Nº de Participantes: Não há limites

Material: Cópia do texto para cada participante.

Descrição da Dinâmica:

O facilitador distribui a cada participante a ficha abaixo e pede que, individualmente, se coloque um + (mais) diante das três características que consideram mais importantes para um profissional atuar quando exercendo uma função na área de vendas e um (menos) nas três que consideram mais indesejáveis.

Após fazer a tarefa individualmente, o facilitador pede ao grupo que se reúna e chegue a um consenso sobre as 3 características mais adequadas e as 3 mais indesejáveis.

Ficha:

+ ou -	CARACTERÍSTICA
	Agir de acordo com suas próprias idéias
	Falar muito, sem se preocupar em escutar
	Prometer, mesmo sem poder cumprir
	Ser agressivo para atingir seus objetivos
	Ser comunicativo, gostar de pessoas
	Ser dinâmico
	Ser impulsivo, agir sem pensar
	Ser inibido e cauteloso
	Ser irresponsável
	Ser persistente, nunca desanimar
	Ser bastante insistente, o que importa é vender
	Ter boa apresentação pessoal
	Ter boa fluência verbal, expressar-se no nível do cliente
	Ter iniciativa
	Transmitir seriedade e confiança
	Ser prolixo e falar linguagem muito técnica
	Nunca deixar o cliente comandar a negociação, você tem que direcionar a conversa

Observações

Esta é uma dinâmica que aplico com freqüência em diversos processos seletivos. Em todas as dinâmicas sempre ocorre uma divergência imensa de opiniões gerando um conflito, o que atrai ainda mais um líder para organizar e comandar o grupo para uma única decisão.

Pontos a serem analisados:

- Trabalho em equipe

- Liderança

- Equilíbrio emocional

- Poder de persuasão

- Iniciativa

- Administração de Conflitos